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海洋石油工程船舶总监制管理论文

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  关键词:国际化;海洋石油工程;总监制

  0引言

海洋石油工程船舶总监制管理论文

  对标国际知名海洋工程行业巨头如塞班(Saipem SpA),为加强海上工程船舶的施工管理并提升作业效率,国内企业纷纷在海洋工程船舶施工中采纳总监负责制。在国家“一带一路”建设下,国内企业正积极进军国际市场,并面临中东、东南亚、南美、非洲等地的国际市场竞争。为了在这场竞争中占据一席之地,国内企业需深入了解自身的竞争优势与潜在不足,扬长避短。海油工程作为国家重点建设项目,对推动我国产业进步和国民经济发展具有不可替代的重要作用[1]。在海洋石油工程领域,除了持续投入于装备与技术的创新与发展,海洋工程船舶施工管理系统的建设同样重要。而在工程船舶的海上施工环节,总监制的强化与推行也尤为关键。

  1海洋石油工程船舶总监制发展的必要性

  1.1海洋石油工程船舶总监制

  海洋石油工程股份有限公司(简称“海油工程”),作为海洋油气田开发建设工程总承包公司,坚持EPCI总承包管理模式,致力于打造适应全球工程项目的总包管理能力[2]。海洋石油工程船舶总监制,又称为海洋石油工程船舶总监负责制,是基于船舶营运管理与项目海上施工管理制度化的管理体系。它是对海上工程船舶人、机、料的资源整合,并为项目海上施工阶段提供了专业化的施工管理组织形式。总监制是实现船舶资源保值、增值,促进海上施工作业效率提升组织化的基层管理载体的关键机制。

  1.2海洋石油工程船舶总监制实施的意义

  首先,总监制为海上施工管理提供了组织保障。通过基层单元组织的形式,强化对海上工程船舶人、机、料的整合,具体负责项目海上阶段的施工管理,为海上施工管理提供组织保障。

  其次,总监制有助于确保海上施工的核心竞争优势。响应国家“一带一路”建设,海洋石油工程企业需持续强化海上施工板块,提升国际竞争力。海洋石油工程船舶总监制的强化与推行是坚持以“资产+技术”服务于海洋石油工程总体产业链,培养并壮大海上施工人才队伍、保持国内外海上施工的核心竞争优势。

  最后,总监制的强化与推行对国际海洋工程同行业竞争具有重要意义。基于未来的装备与技术基础,总监制围绕海上施工队伍管理,瞄准世界一流企业和行业领先企业,致力于实现提质增效、与国际同行业接轨,提升国际海洋工程领域的竞争力。

  2国际海洋工程企业与船舶总监制发展现状—以塞班为例

  据美国《工程新闻记录》(ENR)统计,2022年,意大利的塞班公司位列全球承包商第12位,作为全球顶级海洋工程公司,塞班在国际海洋工程领域较早地实行了总监制,具有代表性。其工程船舶总监制管理模式已成为国际上众多公司研究学习的典范,对国内企业来说,也是值得重点对标和分析的对象。

  2.1国际公司的竞争优势

  塞班以“全球解决方案供应商”为战略定位,致力于全球海洋工程EPCI项目的承揽及施工。自1957年公司成立以来,其海上施工项目已遍布全球五大洲的60多个国家。根据2022年年报,该公司年合同额达到129亿欧元,其中海上安装业务合同额占据84亿欧元。

  国际市场项目业绩突出。塞班2022年的合同额中,本土项目仅占7.33亿欧元,占比5.7%;中东市场合同额达到61.68亿欧元,占比47.8%;非洲市场合同额为28.54亿欧元,占比22.0%;北美市场合同额为15.20亿欧元,占比11.8%;东南亚市场合同额为14.25亿欧元,占比11.0%。未来,中东和东南亚市场将成为国内企业的主要竞争对手。

  塞班拥有领先的船舶作业装备,具备最大152.4 cm(60英寸)铺设管径能力的起重铺管船舶Castoro II、作业水深超过3 000 m的深水起重铺管船舶Saipem 3 000、吊装能力达到14 000 t的J-lay半潜动力定位起重铺管船Spaipem 7 000以及R-lay起重铺管船Saipem Constellation等各类工程船舶37艘,相比之下,以海洋石油工程股份有限公司为例,其工程船舶数量仅为13艘。塞班在全球同行业船舶装备水平中名列前茅。

  塞班也是海上施工总监负责制的先驱。较早推行总监负责制国际海洋工程公司,分船舶经理和船舶总监两个层级:船舶经理负责对外与业主联系,对内组织船舶采办、海务监督、船舶工程师、船员管理等岗位人员对船舶海上施工提供支持服务,并向公司工作汇报;船舶总监负责船舶现场的施工管理,向船舶经理工作汇报。

  2.2国际公司的竞争短板

  (1)人员队伍老龄化。塞班在2023年拥有员工总数31 000人,其中海上工程队伍达14 200人。受市场竞争和疫情影响,2022年海上工程队伍裁撤了325人,较2021年下降了2.2%。公司内部海上施工人员队伍呈下降趋势,而且面临着人员老龄化的问题。

  (2)梯队人才建设滞后。基于总成本领先的国际化竞争战略,在疫情和石油产能动荡的国际环境下,塞班采取了更为直接的市场化用人政策。虽然通过临时性的项目人才招聘政策保证了项目施工期间的足够配员,但在后备梯队建设方面却显得相对滞后。

  (3)奖励机制不足。作为全球最大的EPCI总包服务公司,塞班拥有31 000名员工,并在稳定的市场份额支撑下运营(2022年年报显示,海洋工程领域合同份额占公司整体收益的65.47%)。在成熟且固化的管理运营模式下,海洋工程领域的奖励机制却显得较弱。现场总监团队及施工人员的奖励偏低,人员忠诚度相对较低,人员流动性较大。

  (4)服务意识淡薄。塞班作为海洋工程领域的领军企业,长期以来形成的竞争优势造成一些固化且比较强势的服务文化,对业主主动服务意识淡薄,这也是麦克德莫等老牌欧美海洋工程企业普遍存在的问题。

  3国内海洋石油工程船舶总监发展的优势与不足—以COOEC为例

  3.1国内企业国际竞争优势

  (1)差异化国际市场定位:海洋石油工程股份有限公司,作为国内海洋石油EPCI总包建设的领军企业,2023年位列全球承包商68位,业务涉足全球20多个国家和地区。在国家“一带一路”建设下,公司重点聚焦中东、东南亚等国际市场,与欧美行业巨头形成差异化竞争。

  (2)人力成本优势:相较于国际市场总监团队,海洋石油工程股份有限公司等国内企业在人力成本上具有显著优势。还有其他民营企业,人力成本价格的优势还是十分明显。通常同样的岗位,国内企业的人力成本通常仅为国际同行业企业的20%~25%。

  (3)自主培养的人才队伍建设模式:与欧美企业如塞班等采取的临时性项目人才招聘政策不同,海洋石油工程股份有限公司等国内企业更加重视人才的自主培养。通过实施自主培养为主、国际化市场招聘引进为辅的策略,保持了内部人才队伍的稳定和可持续性发展。

  3.2国内企业国际竞争不足

  (1)海上施工管理。从项目管理到海上施工管理的管理界面和授权机制尚未明确,总监对海上施工及项目全链条管理的了解不够充分,对海上施工团队及项目支持团队计划性筹划不充分,过程管理相对不足。

  (2)项目生产管理。总监在项目全周期管理中的角色相对偏弱,特别是在海上施工阶段以外的项目参与度较低,对本主作业船外的海上作业团队的整体管控也相对较弱。

  (3)船舶营运管理。尽管总监在船舶SMS体系中主要负责船舶海上施工管理,但在船舶营运管理中的行政管理权责和船舶SMS体系运行中的监督管理权责尚未充分授权与匹配,总监对船舶营运管理的能动性相对弱化。

  (4)总监队伍管理基础。公司总监制发展进程中的波折、人才通道发展的迟滞以及总监管理权责的制约,一定程度上造成了总监队伍老化、人员来源单一以及管理能力欠缺。

  4海洋石油工程船舶总监制管理关系梳理

  4.1海上施工管理关系

  为了提升生产管理效率,完善生产管理体系,明确项目经理与总监之间的管理界面和授权机制。项目经理与船舶总监的职责关系如下:(1)项目经理:项目经理是工程项目的第一负责人,负责项目的全过程管理,包括质量、安全、进度和费用的整体控制,并向主管生产领导汇报工作。(2)船舶总监:船舶总监是海上施工管理的第一负责人,实行一岗双责制,既代表公司进行船队施工统筹管理,又在工程项目施工期间负责海上施工的具体执行,包括统一管理施工船舶、海上建造及海上安装等,并向项目经理和公司主管生产领导汇报工作。

  此外,明确总监团队的组织结构及其职责分工。总监团队由总监、副总监、总监助理、船长、甲板作业队长、施工经理等核心成员组成,并包括现场工程师、质量工程师、HSE工程师等组成的项目支持团队,以及各分包作业单元的负责人等关键人员,总监参与总监团队的组建。

  4.2项目生产管理关系

  建立“项目+组织”双驱动管理模式,明确项目组与总监团队管理架构。由传统的项目管理驱动向“项目+组织”双驱动转换,将总监及团队纳入项目管理组织,项目支持团队人员在海上施工阶段需接受总监的管理。

  为保障总监制在船舶营运及海上施工管理的有效推行,公司岸基生产管理单位需要提供全面的保障支持服务,进一步明确各单位之间的责任分工和管理界面,为总监团队提供充分的管理组织保障。

  4.3船舶营运管理关系

  明确船舶总监与船长在船舶安全管理体系(SMS)中的管理关系、管理位置以及权责分工,充分授权,权责匹配。船舶总监与船长的职责关系如下:(1)船舶总监。总监全面负责船舶的绩效考评、人员配置、装备改良升级、装备性能测试等管理工作以及生产作风建设和党工团建设等工作,主要职责可以概括为:①总监是船舶的行政管理者;②协助船长贯彻船舶安全管理体系,监督船舶安全管理状况、设备配置和维护保养情况。(2)船长。船长是船舶安全和防污染管理的第一责任人,按照ISM规则要求,行使相关安全运营和防污染职权,同时履行公司赋予的其他职能,以确保船舶安全高效地投入工程项目施工。主要职责可以概括为:①在SMS体系授权下采取一切必要措施,确保船舶的安全并维持其秩序。有绝对权力和责任采取决定性行动,防止污染海洋环境、避免人员受伤害,并确保拖船和被拖物、其设备及财产的安全。②在紧急情况下,船长有权力和责任,迅速作出关于安全和防止污染的决定,并与总监保持紧密沟通。

  5海洋石油工程船舶总监人才队伍建设

  5.1人才培养

  遵循“船岸双向引流、海陆轮训、训战结合”的原则,明确总监人才培养的理论学习标准、项目实践途径和考核评价程序。通过实施“师带徒”“挂职锻炼”、岗位交流轮换、专业技能培训、职称资质培训、学历提升教育以及见习培训等多样化形式,持续为总监人才培养提供环境基础。

  5.2人才晋升

  依据总监上岗选拔程序,选拔对思想政治合格、理论修养胜任、业务能力突出、敢于承担风险且廉洁自律的总监人才到适任岗位。致力于打通从海上到陆地的职业晋升通道,建立总监梯队人才持续输出的保障。

  6结语

  本文重点探讨以船舶营运能力、海上施工能力、生产经营能力为核心的三大能力建设。总监制的海上施工能力扮演着关键环节、重要纽带和核心枢纽的角色。总监不仅参与项目生产的全周期管理,还负责协调船舶营运的安全运行。在项目经理的委托和工程船长的支持下,总监领导海上施工团队,全面负责海上施工阶段的现场安全、质量、进度和成本控制。

  总监作为海洋石油工程“航母舰队总司令”,在国际海洋工程领域中将扮演越发重要的角色。为了充分发挥总监制的作用,国内海洋工程企业需要持续探索并努力建设,需要同行持续在制度建设、体系规范、人才建设等方面不断加强企业自身建设,以应对国际化市场的发展需求。

  参考文献:

  [1]舒伟.海油工程建设矩阵式项目管理的应用与创新[J].化工管理,2023(35):159-161.

  [2]任小伟.工程项目人力资源管理中绩效考核与激励机制的探索—以海油工程EPCI总包工程项目为例[J].商讯,2022(22):187-190.

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